Si alguna vez has visto la serie original de HBO Sucesión O he oído hablar del drama de sucesión de la familia Murdoch, es posible que ya sepa que la planificación de la sucesión puede ponerse desordenada. Un plan de sucesión necesita mucho para tener éxito, y obtener el apoyo de las partes interesadas clave, como la Junta Directiva o los inversores, es esencial.
Al desarrollar una tubería de liderazgo, ya sea el puesto de CEO u otro papel importante, asegurar el apoyo de estos miembros integrales de su empresa garantizará que su plan funcione sin problemas. Y aunque el escenario ideal sería que sus partes interesadas adopten su plan con los brazos abiertos, desafortunadamente, este no es el caso. Para ayudar a facilitar una transición más fácil para su empresa, hablamos con expertos para comprender cómo obtener la aceptación de los inversores y la junta en un plan de sucesión.
3 consejos para garantizar que un plan de sucesión funcione sin problemas
Para desarrollar un plan de sucesión que las partes interesadas apoyen, los expertos están de acuerdo en que se trata de una comunicación clara, identificando el talento adecuado y preparándolos para el papel desde el principio.
1. Centrarse en la comunicación
La acción más importante que puede tomar un líder para garantizar una transición sin problemas es comunicarse clara y con frecuencia con los inversores y la junta directiva sobre el plan, dice Marissa Rodríguez, fundadora y directora ejecutiva de Through Experience, una plataforma que ayuda a los CEO a hacer crecer su negocio de comercio electrónico.
«La incertidumbre a menudo puede generar confusión y caos», dice ella. «Es por eso que es tan importante que los líderes comunicen en exceso, tengan intenciones claras y puedan dar a los demás un sentido de dirección».
Para proporcionar claridad sobre el proceso, Rodríguez aconseja desarrollar un plan con hitos y fechas clave que todos puedan hacer referencia, desde identificar y capacitar a los posibles sucesores hasta su eventual suposición del papel.
2. Cree una cultura de planificación de la sucesión
La elevación de un plan de sucesión a sus inversores y la Junta Directiva puede causar preocupación, pero si su empresa siempre está planeando los reemplazos de los líderes, se sentirá como la norma para las partes interesadas clave.
Mary Josephs, fundadora y CEO de Verit Advisors, una firma de asesoramiento de banca de inversión, recomienda prestar «atención constante a la sucesión para todos los roles importantes en toda la organización. Esto significa identificación temprana de talento, entrenamiento y capacitación, exposición y apoyo».
Para construir una empresa acostumbrada a la planificación de la sucesión, Christine Edwards, directora de Red Bee Group, una firma de consultoría de negocios, recomienda que el CEO y Chro identifiquen a los líderes potenciales que tienen dos o cuatro niveles en la tabla organizacional y comienzan a orientarlos desde el principio. «Un proceso por el cual los directores pueden reunirse con esos líderes anteriormente en sus carreras es útil, al igual que llevar a esos líderes a la junta o comités para discutir temas», explica.
Para los líderes potenciales fuera de la organización, Edwards dice: «La evaluación comparativa de candidatos externos con un grupo más pequeño de directores también es saludable y proporciona la capacidad de comparar habilidades y logros».
3. Invierta en talento potencial
Una vez que se identifican los líderes potenciales, es fundamental invertir en ellos para asegurarse de que estén listos para cumplir el papel cuando sea el momento. Tener talento identificado y ya familiarizado con el papel antes de su transición ayudará a los inversores y miembros de la junta a sentirse seguros en su plan.
Para preparar un sucesor para el trabajo, Josephs recomienda darles tiempo para seguir al líder que sale antes de asumir el puesto.
«Esto es costoso, ya que a menudo incluye el próximo ejecutivo que somete al ejecutivo anterior durante seis meses a un año. Sin embargo, vale la pena la inversión. Proporciona tiempo para transiciones y confianza clave (inversores, equipos, clientes, industria, cois, etc.), comprender los matices de los clientes y el equipo para ser efectivos, [and a] Espacio seguro para practicar decisiones ”, dice Josephs.
Obtener la aceptación de las partes interesadas clave
Para obtener el apoyo de sus inversores y miembros de la junta, deberá tener muchas discusiones sobre el plan para que todos se sientan cómodos en el futuro.
Según Edwards, el líder o el CEO debe comenzar la conversación discutiendo cualquier cambio de liderazgo próximo antes de que ocurran y profundizar por qué están sucediendo. «Repetir esas discusiones varias veces antes de que se realicen los cambios proporciona tiempo suficiente para que la Junta refleje, haga preguntas y indique un acuerdo con los cambios», dice ella.
Josephs recomienda que el CEO comparta su visión sobre qué fortalezas y capacidades servirán mejor a la organización. «Él [might] Pinte la imagen por qué miraríamos fuera de la organización, o por qué hay fuertes candidatos internos ”, dice ella.
Para obtener la aceptación de sus inversores y la Junta Directiva en su plan de sucesión, Rodríguez dice que deberá alinearse en estos cinco temas:
- ¿Por qué estamos haciendo este plan de sucesión?
- ¿Cómo se ve el éxito al final de la transición?
- ¿Cómo se ve el éxito a largo plazo?
- ¿Qué podría salir mal? ¿Cómo vamos a mitigar esas posibilidades?
- ¿Qué beneficios surgen de esta transición al negocio general?
Desafíos para la planificación de la sucesión
Cuando la planificación de la sucesión, los obstáculos son inevitables. Aquí hay algunos desafíos que pueden surgir durante el proceso y las formas de navegarlos.
1. Conflicto de intereses
Tenga cuidado con los conflictos de intereses al planificar la sucesión. Por ejemplo, si el titular tiene acciones en la compañía, esto podría conducir a un sesgo en su toma de decisiones durante el proceso, como apoyar a un posible sucesor que aumentaría o mantendría sus intereses financieros en lugar de elegir un candidato que sea mejor para el éxito a largo plazo de la compañía.
Para navegar por estos problemas, Henry Penix, CEO y presidente ejecutivo de SOAAK Technologies, que se especializa en la terapia de composición de frecuencia de sonido, dice que busque los estatutos de su empresa o el acuerdo operativo para localizar lo que su negocio ha decidido cuando se trata de sucesión.
«Estos documentos también mencionarán lo que sucede con las acciones en una empresa propiedad de una mayoría o accionista significativo. Por lo general, cosas como el control de votación, la compra de acciones en circulación y gestión están definidas de manera clara y legal», dice Penix.
La Junta Directiva utilizará estas reglas internas para garantizar que el proceso de planificación de la sucesión sea justo e imparcial.
«Los conflictos de intereses siempre deben ser monitoreados», dice Josephs. «Uno no debe permanecer en una posición si ya no son los mejores líderes para generar el valor de los accionistas. Pero puede ser atractivo para quedarse si los precios de las acciones están creciendo, aumentando la riqueza personal. La cultura debe ser sobre el crecimiento general de la organización».
2. Falta de aceptación de la Junta Directiva o inversores
Incluso si ha pasado meses desarrollando un plan de sucesión concreta, siempre existe la posibilidad de que la Junta Directiva e inversores no brinde su apoyo.
«Si los inversores/junta directores no se alinean con la intención inicial del plan de sucesión, será un desafío para el líder», dice Rodríguez. «Si no quieren que el líder se vaya y no sea receptivo a esta intención e idea, entonces el líder podría tener que venderlos por las razones por las que es para su ventaja traer a un nuevo líder».
3 problemas de personal
Puede ser pegajoso cuando alguien que se ve como una elección natural para tener éxito a un líder no es elegido para el trabajo.
«Quizás el candidato interno obvio ha sido su mano derecha e izquierda al liderar la compañía. Quizás la compañía tiene un historial de promoción desde adentro. Sin embargo, usted sabe que este No. 2 no es el líder adecuado para mantener el lugar del CEO. Estas son decisiones difíciles», dice Josephs.
«Todos los interesados y candidatos deben entender que esto no es personal; es asunto», agrega. «Los que no son elegidos no son candidatos inferiores. Simplemente no son la mejor opción ahora».
Tener estas conversaciones difíciles por adelantado puede mitigar el potencial molesto más tarde. «La claridad siempre gana», dice Rodríguez. «Cuanto más claro sea sobre la intención y lo que se requiere para lograr el éxito (y el resultado deseado), mejor para todos los involucrados».
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