En 2017, por primera vez, Forbes La revista colocó al fundador de la Patagonia, Yvon Chouinard, en su lista anual de multimillonarios. Para la mayoría de los empresarios, la inclusión en el ranking prestigioso de las personas más ricas del mundo habría sido una insignia de honor. Para Chouinard, fue una pesadilla hecha realidad. El perenne extraño que creció detestando lo que llamó empresarios de «grasa» ahora fue consagrado como uno de los mayores magnates de todos.
«Realmente, realmente me molestó», dijo al enterarse de la clasificación. «No tengo $ 1 mil millones en el banco. Sabes, no conduzco los lexuses». Todo el día, Chouinard giró por la oficina, exigiendo que se hiciera algo para rectificar la situación. «¡Sácame de esa lista!» Le dijo a cualquiera que escuchara. «¡Odio esa lista!»
Chouinard había mantenido una relación tensa con el éxito financiero durante toda su carrera. Creció como un escalador vagabundo, a menudo durmiendo en la tierra y sobreviviendo en $ 1 por día. A medida que la Patagonia crecía, tenía más dinero a su disposición, pero evitó el materialismo. Incluso cuando se volvió rico, continuó viviendo en una cabaña de troncos abarrotada de muebles de segunda mano. Y aunque tenía mucho dinero en efectivo a su disposición, regaló mucho a los activistas ambientales. Ahora, en el crepúsculo de su carrera, prometió librarse de su fortuna de una vez por todas.
En 2020, se volvió hacia su círculo interno y presentó un ultimátum: o descubrieron cómo sacarlo de la lista, o lo haría él mismo. Durante varios meses, no pasó nada. Luego, en febrero de 2021, Chouinard convocó al CEO de la Patagonia, Ryan Gellert, a su casa en Ventura y amenazó con vender la compañía. «Lo juro por Dios, si ustedes no comienzan a seguir con esto, voy a ir a buscar el Forbes Lista de revistas de multimillonarios y comenzar a llamar a la gente «, dijo. Gellert todavía era nuevo en el trabajo, pero rápidamente entendió que su jefe hablaba en serio.
Mientras Chouinard reflexionaba sobre posibles opciones que lo aliviarían de la carga de ser dueño de una compañía multimillonaria, recurrió a Charles Conn, un exitoso empresario y ejecutivo que sirvió en la junta de Patagonia. Conn y Chouinard se habían reunido 20 años antes en un viaje de pesca. Cuando llegaron a su campamento, estaba lloviendo, y Chouinard se estaba preparando para acurrucarse y dormir debajo de un camión. Conn lo invitó a compartir su tienda, y habían sido amigos desde entonces.
Unos años después de eso, mientras estaba de pie en un río Argentiniano, con moscas, Conn le preguntó a Chouinard qué pasaría con la Patagonia cuando muriera. «Bueno», dijo Chouinard, «vamos a tener que cerrar la compañía, porque no confío en nadie más para administrar la empresa».
En busca de alternativas más sabrosas, Gellert y Conn trajeron al asesor general de la Patagonia, Hilary DeSeouky, y su adjunto, Greg Curtis. Juntos, dependería de este grupo ayudar a Chouinard a descubrir qué hacer con su empresa.
Preservar la Patagonia y quitar la riqueza de los Chouinards
Desde el principio, quedó claro que no había soluciones obvias a un problema como este.
La Patagonia había sobrevivido durante 50 años. Merecía la oportunidad de hacerlo por otros 50 años. Pero preservar simultáneamente la independencia de la Patagonia y librar al Chouinard y su familia de su riqueza requerirían un enfoque creativo para el manejo de la equidad de la compañía. Mientras Chouinard, su esposa y sus dos hijos poseían todas las acciones de la compañía, a unos $ 3 mil millones, no querían mantener esas acciones y tampoco querían que nadie más lo tuviera. Esto hizo que una venta convencional de la empresa fuera casi imposible.
Además, lo que sucedería debía suceder pronto. Chouinard era tan vigoroso como podría ser un octogenario, pero no quería morir con la situación sin resolver.
Chouinard había renunciado a la idea de tomar pública la Patagonia. Una oferta pública inicial, que permite a los inversores institucionales e individuos adquirir acciones en una empresa, habría creado una serie de enredos que perjudicaron permanentemente la capacidad de la Patagonia para cumplir con sus valores. Los inversores habrían estado esperando un crecimiento interminable, los ejecutivos habrían estado pensando en las ganancias trimestrales, y los fondos de cobertura activista seguramente se habrían atacado. «No respeto el mercado de valores en absoluto», dijo Chouinard. «Una vez que sea público, ha perdido el control sobre la empresa y debe maximizar las ganancias para el accionista. Pierde todo el control y luego se convierte en una de estas compañías irresponsables».
En busca de una solución aceptable, las reuniones de gestión sobre la planificación de la sucesión se convirtieron en lo filosófico mientras el equipo debatía las preguntas existenciales:
«¿Cómo y cuándo sabemos si el experimento de la Patagonia ha tenido éxito o ha fallado?» Lea las actas de una reunión.
«Si la empresa no puede tener éxito sin los Chouinards, ¿no es un fracaso?»
«¿Cómo nos detenemos o revertimos los efectos negativos de los negocios e incluso afectamos el cambio en el capitalismo para salvar todo nuestro planeta?»
Conn dijo que era como estar en terapia. «Suena ridículo», dijo. «Pero fue como sesiones de Gestalt todas las semanas o cada dos semanas durante más de dos años».
La familia tenía un viaje planeado para agosto de 2021. Preocupado de que todos pudieran morir juntos en un accidente y dejar la compañía sin dirección, pidieron algún tipo de plan antes de irse. Pero cuando los Chouinards regresaron de su viaje, el equipo concluyó que el plan inicial que habían ideado aún no era aceptable.
Explorando cómo regalarlo
En este punto, Conn pensó en traer un nuevo conjunto de ojos.
Dan Mosley ha pasado su carrera como una especie de reparador para los muy ricos. Al principio de su carrera, como socio de Cravath, Swaine & Moore, una de las firmas de abogados corporativas más prestigiosas de Nueva York, solucionó problemas para corporaciones multinacionales: litigios, fusiones y adquisiciones, disputas de patentes. No había mucho que no pudiera resolver en nombre de sus clientes. Después de 30 años en Cravath, Mosley se mudó a BDT, una firma de asesoramiento financiero fundado por Byron Trott, mejor conocido como el banquero de Warren Buffett, y ahora se centró en ayudar a las personas ricas a administrar sus propiedades.
El veterano de Wall Street estaba asombrado por el sincero deseo de los Chouinards de separarse de su fortuna. «Es difícil encontrar una familia que poseiera y controlara una compañía fenomenal como esta que esté dispuesta a regalarla por completo durante su vida», dijo.
Mosley rápidamente comió una opción que el equipo de la Patagonia no había considerado, y sugirió investigar el uso de un fideicomiso de propósito, una entidad no caritativa que se establece y opera para beneficio de un propósito especial, en lugar de un individuo específico. Los fideicomisos de propósito han existido durante décadas como parte de las leyes arcanas que rigen cómo se gestionan las propiedades. Pero en su mayor parte, se habían utilizado para tareas relativamente pequeñas: el cuidado de una mascota después de que su propietario murió, o financiar la gestión de una propiedad o una trama del cementerio.
¿Qué pasa si usaron un propósito de confianza para consagrar los valores de la Patagonia en sí? ¿Qué pasaría si ese fuera el Linchpin que hizo posible una forma completamente nueva de planificación de la sucesión corporativa? Utilizando el fideicomiso como la piedra angular, idearon una nueva estructura que libraría a la familia de su equidad, preservaría la Patagonia como una compañía independiente y se aseguraría de que todas sus ganancias futuras se destinaran a la conservación de la financiación y el activismo ambiental a través de una nueva organización llamada Holdfast Collective.
En diciembre de 2021, el círculo íntimo de la Patagonia se reunió en persona por primera vez en más de un año, la pandemia había obligado incluso a los amigos más cercanos a ser remotos. Ahora, se habían reunido para regalar a la empresa. Se emitieron preguntas, se emitieron inquietudes y una por una, las reservas cayeron. Cuando llegó el momento de asegurar la bendición final de todos los asistentes, el consentimiento fue unánime.
«Sí, esto se siente bien. Esto se siente bien».
«Me gusta todo lo que dijiste».
«Esto es exactamente lo que estábamos buscando».
«Vamos a hacerlo.»
Una pregunta de más de 50 años en la fabricación finalmente tuvo su respuesta. «Ese fue un día en el que en realidad parecía que las estrellas se alinearon y se podía ver que la solución comenzaba a alinearse», dijo Gellert. «Todavía teníamos un millón y una cosa que descubrir, pero comenzó a sentirse como, ‘mierda santa, esto realmente podría funcionar’. Y creo que realmente sintió que todos los involucrados van ‘wow, entiendo esto.
Un mes después, era hora de revelar las noticias al resto de la compañía y al mundo. El secreto había sido notablemente bien guardado. Fuera de los pocos que habían planeado el cambio de propiedad y aquellos que tuvieron que firmarlo, nadie más lo sabía. Cuando finalmente llegó el momento de informar al personal, Patagonia se lanzó una fiesta. En la noche del 13 de septiembre, los empleados tenían una retención durante todo el día en sus calendarios. Cuando los que estaban en Ventura aparecieron en la oficina a la mañana siguiente, fueron recibidos por camiones de comida en el estacionamiento, una exhibición interactiva que traza el medio siglo de hitos de la compañía y un escenario establecido con cámaras que transmiten el evento al resto de las oficinas de la compañía en todo el mundo. Los ex empleados también habían sido invitados. Los rumores se arremolinaron.
Un montaje de la historia de la compañía jugó, seguido de imágenes de Chouinard, que examinó la cámara y explicó lo que él y la familia estaban haciendo. Con sus breves comentarios, trató de hacer una compleja serie de fideicomisos, organizaciones sin fines de lucro y juntas de asesoramiento comprensibles para unos pocos miles de surfistas y escaladores. No fue del todo exitoso. Después de que se ejecutó la película, muchos empleados aún estaban confundidos. ¿Se había vendido la empresa? ¿Todavía tenían trabajo? ¿Estaban obteniendo algo del dinero? El equipo ejecutivo envió preguntas de la audiencia e intentó simplificarlo todo, y poco a poco, los contornos de la transacción se hicieron claros para la mayoría de los que estaban dentro de la compañía.
Entonces el propio Chouinard subió al escenario. Usando jeans y una camisa hawaiana, reflexionó sobre su carrera y el significado del momento. «Al entregar la propiedad de la corporación a nuestro planeta natal, ahora estamos reinventando el capitalismo», dijo.
«Creo que no solo sobreviviremos sino que prosperaremos debido a esta nueva estructura. Hace dos de las cosas más importantes. Se bloquea en nuestros valores y regala más dinero a la crisis ambiental».
Al concluir sus comentarios, Chouinard lloró. «Nunca lloro por los funerales», dijo. «Solo lloro en Rodeos y días como este».
Poco después de que la tinta estuviera seca en los contratos, Patagonia conectó $ 50 millones en efectivo al colectivo de Holdfast, sembrando a la organización con un dividendo inicial que instantáneamente lo convirtió en una de las filantropías ambientales más formidables del país.
Más que una estrategia de salida, el cambio de propiedad fue la forma de Chouinard de terminar el trabajo en sus propios términos. Durante décadas, la cuestión de lo que sucedería con esta compañía tan inusual había colgado en el aire. Hasta que se resolvió, no podría haber una contabilidad final del legado de la Patagonia, ninguna forma real de medir el impacto de la vida de trabajo de Chouinard.
Pero al regalarlo todo, Chouinard hizo una declaración enfática. De hecho, había otra forma de hacer negocios. Había creado un valor duradero, no para sí mismo, sino para el planeta. Se había resistido al encanto de la riqueza material hasta el final y aró su fortuna para proteger algo realmente invaluable: el mundo natural. Y al idear una estructura que aislara a la compañía de la intromisión externa, había codificado este acuerdo a perpetuidad, forjando una garantía de Ironclad que la Patagonia soportaría, sus ganancias protegerían la naturaleza, incluso después de que se fue.
