Brené Brown no tiene paciencia para la era de los malos jefes de la tecnología

No hace mucho, las ideas de Brené Brown sobre la vulnerabilidad como virtud del liderazgo no sólo no eran controvertidas, sino que fueron adoptadas en las empresas estadounidenses. Ya no.

Hoy en día, los directores ejecutivos están llevando a cabo despidos generalizados, disfrazándolos de ganancias de productividad. Están aumentando la presión sobre los equipos restantes, tomando medidas enérgicas contra la disidencia, rastreando cada pulsación de tecla de sus trabajadores e invirtiendo miles de millones en la infraestructura de proyectos de IA que todo lo consume, mientras reducen su inversión en empleados. Esta es la nueva realidaddicen. Si no te gusta, vete.

«Si eres un líder imbécil», me dijo Brown, «nunca has tenido más cobertura que la que tienes ahora para continuar con ese comportamiento, debido al autoritarismo de hombre fuerte que estamos viendo». La autora e investigadora dijo que tenía en mente «el comportamiento de muchos líderes tecnológicos en este momento».

«Los líderes valientes no cambian quiénes son basándose en el clima político», afirmó. «No miran para ver: ‘Oh, la empatía no está de moda hoy, creo que tendré menos de eso'».

«¿Eso aporta un nivel de escrutinio a los líderes cuando el presidente de Estados Unidos, o el presidente de cualquier país desde el que operen, tiene predominantemente una perspectiva diferente? Sí, la tiene. Realmente la tiene. Pero cero excusas».

Si eres un líder imbécil, nunca has tenido más cobertura que la que tienes ahora.

Brown se reunió conmigo este mes en un hotel de San Francisco, al margen de Uplift, una conferencia de liderazgo organizada por la plataforma de coaching BetterUp. Han pasado 16 años desde que dio una charla TED viral sobre su investigación sobre la vergüenza y la vulnerabilidad que probablemente hizo llorar a más personas que cualquier otra cosa en Internet (ahora tiene casi 100 millones de visitas). En persona, ella era exactamente igual que en la charla TED: cálida y encantadora, rara vez rompía el contacto visual y se apresuraba a ofrecer bromas autocríticas que me hicieron reír durante toda la entrevista.

Desde que saltó a la fama, Brown tomó su investigación y la aplicó al lugar de trabajo, creando un plan de estudios de liderazgo que fue adquirido por BetterUp. Hoy, como presidenta ejecutiva del Center for Daring Leadership, está integrada en organizaciones como el gigante de administración de energía Eaton y el proveedor de redes empresariales Lumen Technologies.

Le pregunté a Brown qué está escuchando en este momento de los directores ejecutivos con los que trabaja y enfatizó la inestabilidad del momento actual. Incluso los ejecutivos que dirigen empresas exitosas, afirmó, están sobre montañas que se desmoronan debido a fuerzas como la inteligencia artificial, los mercados cambiantes y la geopolítica.

«No importa qué logros pasados ​​tengan, no se puede plantar una bandera en la cima de la montaña y decir: ‘Necesitamos mantener esta victoria'», dijo. «Si quieres jugar para ganar, tendrás que mirar hacia el siguiente pico y dar un salto. Y no sólo tienes que ir, sino que tienes que traer a todos contigo».

Tienes que traer a todos contigo. Fue el mensaje al que Brown seguía volviendo en nuestra conversación, un mensaje que también repitieron los demás oradores en la conferencia de BetterUp. Dentro de salones llenos de una multitud de profesionales de recursos humanos, en su mayoría de nivel medio y superior, esa idea todavía parecía un hecho. Afuera, en gran parte de las empresas estadounidenses, el ambiente es muy diferente. Al hablar con varios de los asistentes, tuve la sensación de que estaban en su lugar feliz, un oasis temporal, incluso si sabían que pronto regresarían a una realidad más fea que se ha vuelto particularmente sombría para ellos en los últimos años.

Después de un par de años de empujar a los empleados, muchas empresas han perdido la paciencia. El uso de la IA se ha vuelto obligatorio y está vinculado a las evaluaciones de desempeño, y amenazas siniestras como «IA o lo contrario» están por todas partes. Brown, sin embargo, sostiene que una transición exitosa requiere algo más difícil: fomentar la confianza entre los empleados y darles un sentido de agencia. «No podemos sentir que la IA está sucediendo a nosotros», me dijo. «No hay un CEO vivo que no sepa que no hay nada más difícil que generar confianza en los equipos y crear un sentido de agencia».

Dada la magnitud del cambio en curso, me pregunté si los directores ejecutivos de tecnología se han vuelto duros en los últimos años porque tienen miedo.

«No invertiría ni un gramo de tiempo ni de energía tratando de diagnosticar su comportamiento», me dijo. «No me importa. Lo que lo impulsa es de menos interés para mí que lo que está creando».

¿Qué pasaría si Elon Musk pasara por su programa?

«Afortunadamente, es una realidad que no tengo que contemplar», dijo.

Le pregunté a Brown qué errores ve que cometen los directores ejecutivos en la transición a la IA. Uno que le llamó la atención es la implementación de una estrategia de IA que no tiene nada que ver con sus objetivos comerciales. Ella representó cómo se ve eso: «‘Oye, dame una estrategia de IA’. —¿Eso hace qué? ‘Me importa una mierda, sólo dámelo'».

No podemos sentir que la IA nos está sucediendo a nosotros.

Otro error que señaló fue no invertir en los empleados, centrando toda la atención en la tecnología misma. «Al final, sigue siendo tu gente la que impulsa tu negocio», afirmó. Aunque, añadió: «Puedo ver la tentación de invertir en algo que no ensucie».

A pesar de estos recelos, Brown no está en contra de la IA. Ella creó su propio agente de IA, alimentándolo con «todo lo que quería que supiera sobre mí y cómo quería que pensara sobre lo que me decía». Crea sesiones informativas para ella antes de las reuniones con los ejecutivos a los que asesora, aunque también se encuentra acribillándolas con preguntas personales, como si debería agregar creatina a su pila de suplementos. Riendo, describió su tendencia a asarla. «No es nada adulador», insistió. Recientemente, dijo inexpresivamente: «A veces es difícil creer que seas un científico social».

Hacia el final de nuestra conversación, que se centró principalmente en los ejecutivos, le pregunté sobre los empleados de base. Muchos de los trabajadores administrativos con los que he estado hablando están luchando con una mezcla confusa de sentimientos acerca de la IA: entusiasmados con la forma en que ha sido útil y aterrorizados por lo que significa para sus trabajos. No están seguros de cómo reconciliar los dos. ¿Qué deberían hacer? «La capacidad de mantener esta tensión de paradoja es una superpotencia de liderazgo absoluto en el futuro», afirmó. «Me encanta esto. Lo odio. No puedo esperar para empezar y estoy muerto de miedo.«

Tiene esperanzas, pero también miedo, en parte porque tiene hijos de la Generación Z, pero también porque está preocupada por el mundo.

«Lo que más me asusta es que nunca reemplazaremos algunas de las mejores cosas que nos hacen humanos, pero somos muy D-menos en las cosas que nos hacen humanos», dijo. «Una ciudadanía abrumada optará por la hipernormalización y la elección de la certeza. Y eso me asusta. Eso me asusta por las empresas, pero realmente me asusta por la democracia».

Este soy yo es corresponsal jefe de Business Insider.