En 2013, la capitalización de mercado de Microsoft había ido más o menos lateralmente durante una década. Apple lo había superado. Google lo había superado. Amazon estaba ocupada construyendo la infraestructura de nube que Microsoft había pasado por alto. A Semana empresarial de Bloomberg La portada de esa época preguntaba, en pocas palabras, si Microsoft estaba acabado. La respuesta interna, aparentemente, fue lo suficientemente cercana a un sí que la junta pasó meses buscando a alguien dispuesto a cambiar las cosas en lugar de defender el status quo.
Encontraron a Satya Nadella en febrero de 2014. Y entonces comenzó la mitología.
La versión de esta historia que se suele escuchar es sobre cultura. Nadella leyó el libro de Carol Dweck. la mentalidadintrodujo el concepto de mentalidad de crecimiento en Microsoft, y el resto siguió. Es una narrativa ordenada. También está incompleto en aspectos que son importantes para cualquiera que dirija un negocio real. El trabajo cultural fue real, pero la cultura por sí sola no paga las cuentas. Lo que cambió a Microsoft fue un conjunto de decisiones operativas poco glamorosas y a menudo dolorosas tomadas bajo el cambio filosófico: decisiones sobre qué productos eliminar, cómo cambiar el precio de un negocio principal y cómo dejar de proteger feudos internos que le estaban costando a la empresa su futuro.
Cómo era realmente la «cerca de la muerte»
Microsoft nunca iba a quebrar. Seamos claros al respecto. Pero la situación de «casi muerte» para una empresa de plataformas es diferente de la insolvencia: parece irrelevante. Y en 2013, la irrelevancia estaba realmente sobre la mesa.
Windows Phone no había logrado ganar terreno a pesar de años de inversión. El lanzamiento de Surface RT en 2012 fue, según la mayoría de las cuentas, un desastre: el inventario no vendido se amortizó en casi 900 millones de dólares en un solo trimestre. La estructura interna de la empresa, construida alrededor de unidades de negocios competidoras que supuestamente luchaban entre sí por recursos y clasificaciones, estaba produciendo una cultura de política interna en lugar de calidad del producto. La reorganización ‘One Microsoft’ de Steve Ballmer en 2013, anunciada justo antes de su renuncia, fue ampliamente interpretada como una admisión de que la estructura se había vuelto inviable.
Mientras tanto, Amazon Web Services se estaba comiendo el mercado empresarial que había sido el negocio principal de Microsoft. La pregunta no era si Microsoft podría sobrevivir, sino si seguiría siendo importante dentro de diez años.
El producto sacrificado del que nadie habla
Una de las primeras medidas importantes de Nadella fue autorizar la amortización y eventual liquidación del negocio de teléfonos móviles de Nokia, que Microsoft había adquirido por aproximadamente 7.200 millones de dólares justo antes de que él asumiera el control. Aproximadamente 18 meses después del cierre del acuerdo, Microsoft canceló la mayor parte de ese valor y despidió a miles de empleados de Nokia. Fue caro y vergonzoso. También fue la decisión correcta.
Ésta es la parte de las historias de cambio que tiende a pasar desapercibida. Acabar con un proyecto que costó miles de millones no es un «pivote estratégico»: es admitir, públicamente y a un costo significativo, que los líderes anteriores estaban equivocados. La tentación en todos los niveles de una empresa es mantener vivo un producto fallido el tiempo suficiente para encontrar una narrativa que explique las pérdidas. Nadella lo cortó. También redujo o reestructuró varias otras apuestas de hardware de consumo que no tenían un camino claro hacia el mercado empresarial que Microsoft estaba tratando de dominar.
He estado observando este patrón en casos de recuperación durante algún tiempo, y las empresas que regresan casi siempre hacen lo mismo: dejan de defender líneas de productos heredadas que agotan los márgenes y la atención de la gerencia. LEGO lo hizo con líneas de productos con licencia que estaban perdiendo dinero. Best Buy lo hizo con formatos de tienda dentro de tienda que no funcionaban. Microsoft lo hizo con ambiciones de hardware que nunca iban a cerrar la brecha con Apple.
La apuesta de Azure y lo que realmente requería
La computación en la nube no fue idea de Nadella. Microsoft había estado construyendo Azure desde 2008, bajo la dirección de Ray Ozzie y más tarde otros. Lo que hizo Nadella fue convertirlo en el centro de gravedad en lugar de un proyecto paralelo al negocio de Windows.
Eso suena simple. No lo fue. Windows y Office todavía generaban la mayor parte de los ingresos y beneficios de Microsoft. Cambiar la inversión hacia Azure significó, funcionalmente, aceptar márgenes más bajos en el corto plazo en el negocio tradicional para financiar una plataforma que podría consumir esos mismos márgenes más adelante. La resistencia interna a este tipo de movimiento siempre es significativa: los equipos que ejecutan productos heredados rentables rara vez votan para canibalizarse.
La otra pieza de la apuesta de Azure que tiende a subestimarse es lo que hizo Nadella con los precios y la agrupación de productos para Office. Microsoft 365 (entonces llamado Office 365) pasó de un modelo en el que las empresas compraban licencias perpetuas a un modelo de suscripción. Esto fue controvertido en ese momento. Los clientes se quejaron. Algunos amenazaron con cambiar. A corto plazo creó fricciones. Con el tiempo, transformó los ingresos de Microsoft en algo recurrente y predecible en lugar de desigual y dependiente de los ciclos de actualización. A principios de la década de 2020, el negocio de nube comercial de Microsoft generaba más de 100 mil millones de dólares en ingresos anuales, una cifra que habría parecido inverosímil en 2013.
Vale la pena seguir el cambio de suscripción si dirige una empresa de servicios. La mecánica es la misma en cualquier escala: se cambia un pago grande e irregular por uno más pequeño y consistente. Su flujo de caja se vuelve más predecible. Su relación con el cliente se vuelve continua en lugar de transaccional. La desventaja es que los clientes que podrían haber permanecido en una versión anterior para siempre ahora abandonan si el valor no está ahí. Tienes que seguir ganándolo.
El cambio cultural como mecanismo empresarial, no como eslogan
Admito que durante años fui escéptico sobre el marco de «mentalidad de crecimiento» de este cambio. Sonaba como el tipo de cosas que los consultores ponen en las diapositivas. Pero hubo un cambio estructural específico que acompañó al lenguaje cultural, y es lo que realmente importa desde el punto de vista operativo.
Microsoft bajo Ballmer utilizó un sistema de revisión de desempeño llamado ranking de pila, donde los gerentes debían calificar a los empleados en una curva: un porcentaje fijo tenía que caer en cada nivel de desempeño, independientemente de cómo se desempeñaba realmente el equipo. Antiguos empleados lo han descrito como producir equipos en los que las personas competían entre sí en lugar de competir. Nadella lo reemplazó con un sistema que evaluaba la colaboración y la contribución al éxito de los demás, no sólo el resultado individual.
Se trata de un efecto de segundo orden que vale la pena destacar para cualquier propietario de negocio que gestione un equipo: la estructura de incentivos que se construye determina qué comportamientos se recompensan, y los comportamientos recompensados son lo que realmente se obtiene. Esto no es complicado, pero es sorprendente la frecuencia con la que las estructuras de incentivos sobreviven a las estrategias para las que fueron creadas. La versión corta es que el sistema de revisión de Microsoft fue optimizado para un mundo de feudos en competencia, y Nadella cambió el sistema antes de cambiar la cultura, no después.
Aquí hay una lección más amplia que se conecta con lo que los líderes en reestructuración enfrentan consistentemente cuando heredan una organización en dificultades: los problemas culturales generalmente son posteriores a los estructurales. Primero arregle la estructura y, a menudo, le sigue la cultura. Si lo hace al revés, estará organizando talleres mientras los incentivos siguen empujando a la gente en la dirección equivocada.
Las adquisiciones: qué se compró y por qué importó
Microsoft de Nadella emprendió una importante campaña de adquisiciones: LinkedIn en 2016 por 26.200 millones de dólares, GitHub en 2018 por 7.500 millones de dólares, Activision Blizzard anunció en 2022 por aproximadamente 69.000 millones de dólares. El acuerdo de LinkedIn atrajo el mayor escepticismo en ese momento. Pagar una prima significativa por una red social profesional que había luchado por hacer crecer su negocio publicitario parecía, para algunos observadores, el tipo de adquisición que construye un imperio y que destruye valor.
Ha funcionado mejor de lo que muchos esperaban, en gran parte porque Microsoft integró los datos de LinkedIn con sus productos empresariales en lugar de ejecutarlo como una plataforma social independiente. Esa tesis de integración (comprar algo, conectarlo a las relaciones existentes con sus clientes, extraer valor que ninguna de las empresas podría crear por sí sola) es la lógica detrás de la mayoría de las adquisiciones de Nadella. GitHub le dio credibilidad a Microsoft entre los desarrolladores que habían sido activamente hostiles a la empresa durante años. Esa credibilidad es importante cuando vendes infraestructura de nube y herramientas para desarrolladores.
No todo funcionó. El acuerdo con Activision aún está en marcha y enfrenta una dinámica regulatoria y competitiva genuinamente complicada. Tendría cuidado al interpretar la estrategia de adquisición como simplemente brillante en retrospectiva. Hay un sesgo de selección en cada recuperación post-mortem: los acuerdos que funcionaron son citados y los que silenciosamente tuvieron un desempeño inferior se olvidan.
Lo que una pequeña empresa realmente puede sacar de esto
Microsoft tenía recursos que la mayoría de las empresas nunca verán. Eso es obvio. Pero la mecánica de lo que hizo Nadella está disponible a cualquier escala.
El primero es el sacrificio de productos. La mayoría de las empresas acumulan productos, servicios y tipos de clientes que alguna vez tuvieron sentido y ahora solo consumen margen y atención. La disciplina para eliminarlos, antes de que arrasen con todo lo demás, es más difícil de lo que parece, especialmente cuando un producto heredado representa ingresos, incluso una reducción de los mismos. La amortización de Nokia duele. Todavía era correcto.
La segunda es la cuestión de la suscripción o el anticipo. Si su empresa actualmente obtiene la mayor parte de sus ingresos a partir de proyectos irregulares o transacciones únicas, es real la necesidad de trasladar parte de esos ingresos a acuerdos recurrentes. La fricción a corto plazo es genuina. La estabilidad a largo plazo también es genuina. Piense detenidamente dónde está el valor para el cliente y si un modelo recurrente realmente lo ofrece; no todos los servicios deberían consistir en una suscripción. Pero si repite el trabajo con los mismos clientes de forma ad hoc, probablemente esté dejando la previsibilidad sobre la mesa.
El tercero es el punto de la estructura de incentivos. Si su equipo está siendo recompensado por sus resultados individuales de manera que desalientan la ayuda mutua, obtendrá exactamente eso. La competencia interna está bien hasta cierto punto. Pasado ese punto, es caro. Si desea profundizar en cómo se desarrolla esto en las empresas familiares y dirigidas por sus fundadores, vale la pena leer detenidamente la dinámica en torno a la sucesión y el cambio estructural.
Microsoft no fue salvada por un CEO genio que llegó con una visión. Se salvó gracias a una serie de decisiones dolorosas, a menudo impopulares, sobre qué dejar de hacer, combinadas con la voluntad de canibalizar un presente rentable en aras de un futuro mejor. Después vino el marco de la mentalidad de crecimiento. Las decisiones difíciles vinieron primero.
— Priya Raman, redactora de estrategias y cambios
